Photo prise lors du petit-déjeuner organisé par MySezame et Nuova Vista le 2 juillet dernier.
Le 2 juillet dernier, MySezame et Nuova Vista ont initié une matinée d’éveil à Station F, pour inspirer les managers et (futurs) porteurs de projets de différents secteurs, sur la raison d’être et la mission. Au programme : des éclairages sur le contexte politique et réglementaire, les partages d’expériences de Danone et Michelin, et des ateliers participatifs.
Initier, consolider, co-construire sa raison d’être ou sa mission : des sujets montants dans les stratégies d’entreprise qui posent plusieurs questions : de quelle façon impliquer les collaborateurs ? A quel moment ? Comment gérer l’équilibre entre la souveraineté des dirigeants et l’implication des équipes ?
Business + impact = différenciation + innovation
Laurence Grandcolas, Fondatrice de MySezame, en est convaincue : « les business modèles à impact sont de véritable leviers de différenciation et d’innovation » voire même de cohésion en interne.
Quid de la raison d’être
Selon Anne-France Bonnet, Fondatrice de Nuova Vista, ce sujet va « réconcilier la problématique de la responsabilité sociétale et la vision économique ». Si la raison d’être définit « l’identité, la vocation, l’essence profonde de l’entreprise », il est important de garder en tête tout ce qu’elle n’est pas : une signature de marque, une marque employeur, un objet social ou une politique RSE… Exit l’angle marketing, la raison d’être ne doit jamais être abordée sous l’angle de la communication ! Elle permet d’exprimer la vision singulière de la gestion de l’entreprise et sa relation à ses parties prenantes, au sens large et sur le long terme.
Mission ou raison d’être : quelles différences ?
Dans l’esprit de la Loi Pacte, on peut schématiser l’engagement des sociétés en trois marches à gravir, dont le niveau monte crescendo. Le premier, le plus basique, est incarné par la politique et la gouvernance RSE. Au deuxième niveau, des entreprises à actionnariat dispersé, avec des conditions préalables qui ancrent dans leur statut la raison d’être, non statutaire (Michelin, Danone, Véolia, SNCF par exemple), ou statutaire pour les plus ambitieuses (Carrefour, Atos…).
Sur la dernière marche symbolisant le niveau le plus avancé : « la société à mission ». Volontaire, elle inscrit sa mission dans ses statuts, prenant un engagement de résultats plus marqué. Pour Nuova Vista, « c’est plutôt accessible à des entreprises qui ont un actionnariat resserré et un projet déjà mature sur les impacts sociétaux ». L’évaluation et le comité de suivi de la mission sont des marqueurs obligatoires dans la loi.
Les invariables ? « Un dirigeant initiateur et mobilisé, en enjeu d’alignement strategique et de transformation, le temps long et un processus d’itération continu », poursuit Anne-France Bonnet.
Danone : leadership et convictions fortes
Temps fort de cette matinée, Alexia Penent d’Izarn, Directrice de l’innovation sociale chez Danone, retrace le cheminement du groupe vers sa mission. Né de la fusion de BSN et Gervais Danone, Danone a toujours été « purpose driven », avec un histoire marquée par des actes de leadership fort. En 1972, Antoine Riboud prononce « le discours de Marseille » dans un contexte post-mai 68, soulevant les injustices de la croissance mondiale, les « nuisances collectives et individuelles » ayant trait à « l’environnement » et aux « conditions de travail ». « Nous devons nous fixer des objectifs humains et sociaux », affirme le PDG d’alors. « Il faut trouver des valeurs nouvelles recréant la qualité de la vie dans la réalité industrielle du monde actuel ».
« Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre »
En 1996, lorsque Franck Riboud prend la suite de son père, il intensifie l’internationalisation du groupe tout en resserrant ses activités, laissant de côté des branches lucratives, mais moins porteuses de sens. Il définit alors la mission de l’entreprise : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre », incluant davantage les publics moins favorisés.
Il définit alors la mission de l’entreprise : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre », incluant davantage les publics moins favorisés.
Au fil du temps, une partie des bonus des dirigeants des marques Danone est soumise à des critères de « sustainability », pour les encourager à progresser sur ces sujets. Conscient des impacts négatifs notamment de l’agriculture intensive, Danone s’engage à développer un modèle agricole plus durable et à préserver la ressource en eau.
Une personne, une voix, une action
En 2014, Emmanuel Faber qui prend la tête du groupe, rédige le « Manifesto ». Ce document structurant de la stratégie d’entreprise proclame des valeurs fortes d’humanisme, selon lesquelles « notre santé et celle de la planète sont interdépendantes ». A travers une vaste consultation digitale et des workshops, plus de 100 000 salariés contribuent à la feuille de route des « Objectifs Danone 2030 ». Au nombre de neuf, ils sont reliés aux Objectifs de Développement Durable définis par les Nations Unies (ODD). Chaque collaborateur obtient une action, donc une voix et participe ainsi à la définition de l’agenda stratégique, adapté à chaque pays et à sa propre culture. « Cette logique de consultation annuelle challenge le middle management. Cela oblige à adopter une posture d’écoute et à être plus pertinent localement ». Alexia Penent d’Izarn le concède, cette posture managériale n’est pas toujours simple. De plus, parmi des volontaires, 27 collaborateurs sont tirés au sort : la moitié intervient une fois par an pour porter la parole des salariés auprès du Comex, et l’autre moitié auprès du conseil d’administration.
Qu’en est-il de l’expérience de Michelin ?
Michelin : « Offrir à chacun une meilleure façon d’avancer »
A travers cette phrase, le Numéro 2 mondial du pneu exprime sa raison d’être, fondée sur la conviction que la mobilité est un facteur essentiel du progrès humain.
« Nous sommes conscients qu’il peut y avoir des contreparties comme la pollution, les accidents, les encombrements, etc. C’est pourquoi nous travaillons à rendre cette mobilité plus durable, plus sûre, plus efficiente, plus respectueuse de l’environnement et accessible au plus grand nombre », décrit Dominique Radal, Directeur de la Transformation et de la Performance Durables.
La conduite du changement s’opère à travers « des décisions qui incarnent ce trait d’union entre toutes les dimensions : la génération de profits et les impacts sociaux, sociétaux et environnementaux », explique-t-il.
Rédiger la raison d’être : des managers aux salariés
La responsabilité d’entreprise est ancrée dans l’ADN de Michelin de longue date. Déjà au début des années 90, elle met au point le premier « pneu vert ». Dans les années 2010, le groupe avec Jean-Dominique Senard à sa tête, poursuit une stratégie et une gouvernance, basées sur le « développement responsable » et le « dialogue social ». La rédaction de la raison d’être est confiée à un premier cercle issu du TOP 100 des managers. Désormais, comment embarquer plus de 110 000 salariés ? En 2018, un concours d’idées est lancé en interne pour enrichir cette définition sous différentes formes : textes libres, vidéos, enregistrements… Sur la base du volontariat, les entités peuvent solliciter leurs salariés « pour exprimer leur “rêve“ pour Michelin à l’horizon 2030 ». Une « galery walk » est créée pour poster les réalisations des collaborateurs et confronter les différents points de vue.
Une part de risque
« Il y a des injonctions contradictoires qui ne facilitent pas la route », confie Dominique Radal. Aujourd’hui, Michelin est la seule entreprise à être reconnue par le Label Relations Fournisseurs et Achats Responsables sur un périmètre mondial (en plus de son obtention de la Norme ISO 20400). De plus, d’ici à 2030, le groupe a l’ambition de réduire de 20% ses émissions de C02 par rapport à 2010. « C’est à Florent Menegaux que revient désormais de valider la ou les proposition(s) de rêve. On le voit dans le Rapport Senard-Notat, la définition de la stratégie et son anticipation sur le temps long comportent nécessairement une part de risque, que seul le dirigeant est capable de porter à travers la formulation de la raison d’être », conclut Dominique Radal.
Ateliers d’échanges inspirants
Dynamisés par ces témoignages de grandes entreprises précurseurs, les participants à cette matinée d’éveil ont ensuite pris part à des ateliers d’échanges par petit groupe, pour partager leur ressenti, réfléchir aux motifs de mobilisation des collaborateurs sur la raison d’être et aux facteurs clés de succès. Les points essentiels qui en sont ressortis ? Donner du sens aux salariés, les « embarquer », permettre qu’ils s’approprient la raison d’être – notamment à travers l’intelligence collective ; créer un espace de dialogue entre les dirigeants, les managers et les collaborateurs. Quant aux points de vigilance, il s’agit surtout de s’assurer que la raison d’être soit « connectée au quotidien des métiers », du terrain. Il faut qu’elle soit explicite, lisible et compréhensible par tous. Enfin, elle nécessite de s’inscrire dans un pilotage, accompagné par des capacités humaines et financières.
Pour terminer, Laurence Grandcolas complète et synthétise la matinée : « La raison d’être doit être à la fois évolutive et en lien avec l’alignement de chaque personne sur ses propres besoins. La sincérité et l’authenticité du discours demeure un facteur clef de réussite ! »
